1.1.-
DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es
un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y
las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de
la organización (ROBBINS, S. 1999)
Es
el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresa
comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que
exista una organización, se tendrá a necesidad de comprender el comportamiento
organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990)
Son
los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de
conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus
raíces están en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología,
sociología, antropología, economía y ciencias políticas (GORDON, 1996)
PALABRAS CLAVE: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
CULTURA ORGANIZACIONAL. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Se relaciona con el estudio que la
gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento
de ésta última. Y debido a que el Comportamiento Organizacional tiene que ver
específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería
sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleos, el
trabajo, el ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el rendimiento
humano y la gerencia.
Aunque
existe todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa
de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento
Organizacional incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento
del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y
sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los
procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el
trabajo (ROBBINS, S. 1999)
Su importancia radica en que las
organizaciones son sistemas sociales. Si
se desea trabjar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su
funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad. No
obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilización. El comportamiento humano dentro de las
organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y
sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples
y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para
los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la
comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las
relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero
poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres
humanos se puede trabajar eficazmente con ellas (DAVIS y NEWSTROM. 1990)
PSICOLOGÍA
Es la ciencia que busca medir,
explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales.
Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el
comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir
al conocimiento del comportamiento humano, son los teóricos del aprendizaje y
de la personalidad, los sociólogos de consejo, y lo más importante: los
psicólogos industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales
y organizacionales se interesaron en problemas de fatigas, aburrimiento y otros
factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el
eficiente rendimiento del trabajo. Más recientemente, sus contribuciones se han
ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepción, la personalidad,
la eficacia del liderazgo, las
necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los
procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medición
de las actitudes, la técnica de selección del empleado, el diseño del trabajo y
la atención o stress laboral.
SOCIOLOGÍA
Mientras que los psicólogos se
enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el cual
los individuos desempeñan sus papeles, esto es, la sociología, estudia a la
gente en su relación con otros seres humanos. Específicamente, los sociólogos,
han hecho su mayor contribución al Comportamiento Organizacional a través del
estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en
organizaciones formales y complejas. Algunas de las áreas dentro del
comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribución de los
sociólogos son dinámicas de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura
organizacional, teoría y estructura de la organización formal, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.
PSICOLOGÍA
SOCIAL
La Psicología Social es un área de
la Psicología, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la
sociología y que se enfocan en la influencia de unas personas en otras. Una de
las principales áreas que han recibido considerable investigación de parte de
los Psicólogos Sociales es el cambio – Cómo ponerlo en práctica y cómo reducir
las barreras para su aceptación. Además, los Psicólogos Sociales están haciendo
contribuciones significativas a las áreas de medición, entendimiento y
actitudes cambiantes; patrones de
comunicación; la formas en las cuales las actividades de grupo pueden
satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones
en grupos.
ANTROPOLOGÍA
Es el estudio de las sociedades para
aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el trabajo de los
Antropólogos en la cultura y ambiente, por ejemplo, nos ha ayudado a entender
las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la
gente de diferentes países y dentro de
diferentes organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los
ambientes organizacionales, así como sobre las diferencias entre las culturas
de las naciones, es resultado del trabajo de los Antropólogos o investigaciones
que han usado las metodologías de aquellos.
CIENCIA
POLÍTICA
Aunque frecuentemente se han pasado
por alto, las contribuciones de los científicos de la política, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones.
La Ciencia Política estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro
de un ambiente político. Entre los temas específicos de su interés, se incluyen
la estructura del conflicto, la distribución del poder y cómo la gente manipula
el poder en su propio beneficio.
1.4.1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se
refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras.
Por lo tanto, la cultura organizacional es un
estado de coherencia entre la persona y los objetivos y el sistema de valores
de la empresa y tiene consecuencias que se expresan en términos de cantidad o
calidad del trabajo y la posibilidad o no de movilidad (ROBBINS, S. 1999)
La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno
que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los
miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento (GORDON.
1996)
La cultura de la organización se compone de valores, creencias,
supuestos, ,percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos
los que trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)
1.4.2.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Se han
desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa
como una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el
análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías nos marcarían la
orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto, nos
desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.
Existen
muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el
de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de la
mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo
propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y débiles; los
modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una división de
tipos de cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y
cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las
culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia
hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y
el desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy
(1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo
asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se
obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke
(1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del
entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la
disciplina. Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y
la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas
del individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad
impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas
de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica, de resultados, de
evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de
compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipológicas
que son las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este capítulo.
No
obstante hay que tener en cuenta que:
·
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o
tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones
se da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque
predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas.
·
Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orientación
muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
·
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se
estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan,
comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna
forma comienza a ser una cierta cuantitativización de un fenómeno.
A pesar de
ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación
tipológica a la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una
organización, no de forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales.
En este sentido, y con este afán, vamos a establecer esta tipología.
a) Cultura Burocrática.
Es una
cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados
eficaces. La educación se entiende como reproducción de la cultura social y la
misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores
sociales imperantes. Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para
seleccionar y controlar a los individuos mas capaces de cara que ocupen los
cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución
funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios,
falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento
nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un fin
más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la
racionalidad de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión
son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien
definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación y reglas
para resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por
su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al
cambio. El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia se
ejerce a través de procedimientos y normas. el control lo ejercían vía
normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que en
definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.
Los equipos
directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su
función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber
hacer. Los rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos
y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar.
Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administración y se
limitan a aplicarlos de una forma burocrática y reproductora.
El tipo de
comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a
través de estructuras formales verticales.
Inhibe la
participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de
facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las
reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son en
definitiva los equipos directivos
Sin embargo
hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma
jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de
reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en
todo caso se reducen a enfrentamientos personales.
Todo esto
crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos
directivos burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación
bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está generando un clima
irreal y regresivo (de conductas infantiles).
b) Cultura
Permisiva.
Representa la
cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente
individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una
reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada
profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se
defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión
en la labor educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar
de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo antes posible para
dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. son
las personas, los miembros de la organización alrededor de los que gira el
funcionamiento de la organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se
basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no
escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede
perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es
difícil en ella el control y la coordinación.
El rol que
desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes
del exterior, buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un
funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que
"no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía
organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no
haya interferencias con los intereses de otros miembros. La comunicación
ascendente/descendente es de tipo informal, manteniéndose una comunicación
horizontal socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar los
intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso,
muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos
suponen un enfrentamiento con la administración, con lo cual siempre se diluye
las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima existente es
frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.
c) Cultura
Colaborativa.
Entienden la
enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración espontánea
y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están
prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, autorevisión,
aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como
formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como
conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y
agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a
la resolución de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir
la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan
las distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y
práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición o en
el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende
a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del
equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace
en función de los resultados. El control global de la organización se ejerce
mediante asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es
una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco
predecibles.
El equipo
directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades
reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar
las técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de
conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la
habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto
constructivo como forma de superar las crisis internas del grupo. La
comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los
compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos de los
distintos grupos que configuran la comunidad educativa. Fomenta una
participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones.
Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio.
1.5.1.- TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París,
se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica
de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
- División
de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea
de montaje.
- Autoridad:
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
- Disciplina:
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
- Unidad
de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
- Unidad
de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
- Subordinación
de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de
los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
- Remuneración:
La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
- Centralización:
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar
el mejor grado de centralización en cada caso.
- Jerarquía:
La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente
por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la
alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
- Orden:
Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
- Equidad:
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
- Estabilidad
del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
- Iniciativa:
Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
- Espíritu
de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito,
siempre que fuera posible.
1.5.2.- TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick
Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al
ahorro. Es considerado el padre de la
Administración Científica.
En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus
mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes
deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran
resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
- Ciencia
en lugar de empirismo y de improvisación.
- Selección
y entrenamiento de los trabajadores.
- Articular
el trabajo con la ciencia.
- División
del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS
IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
- Estudiar
el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales
y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir
los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
- Estudiar
cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
- Seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
- Dar
a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
- Separar
las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
- Especializar
y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
- Preparar
la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
- Estandarizar
los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
- Dividir
proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
- Controlar
la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
- Clasificar
de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera
línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y
Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo
alemán Max Weber (pronunciando Véber)
desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad
organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros
en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una
perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de
organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la división de trabajo, un jerarquía claramente definida,
normas y reglamentos bien detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció
que esta “burocracia ideal” no existía en realidad, sino que más bien
representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se
considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía
realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las
grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de
Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas
simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se
organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por
un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en
consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y
regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran
medida en las reglas formales de la organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se
aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y
las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios
profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.
1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949)
Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos
donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés
primordial era analizar en el trabajador
los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del
trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se le llamó
descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric
Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las
relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una
empresa. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la
oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser
considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible
llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en
grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los
trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación,
así como los principios para la selección científica de los trabajadores,
generaron el desarrollo de la Psicología industrial. Nació así la Escuela del
Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones
Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de
éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a
partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados
de los años ’20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se
obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y
social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no
solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para
la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia
para el desempeño del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un
concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista
del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece
un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha
contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e
ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su objetivo
primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a
través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo,
valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es
que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas
ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado
ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es
muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta
escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está
condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas
son el punto fundamental en la que se basa la administración. El sistema es un
conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo
coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias
actividades con las cuales se maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para
la descripción del mundo empírico del
que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre;
sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus
partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de
acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa,
sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el
funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso de la
computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones
entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el
enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de
la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de
administración aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones,
aunque es demasiado especializada y
descuida el factor humano. Algunos de los autores más connotados de este
enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general,
con raíces en las ciencias naturales y conductuales representa a la
organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y factores
ambientales, afín a sistemas físicos como el cuerpo humano, un microorganismo o
una célula según este punto de vista, la organización como sistema tiene las
características siguientes:
a.-
Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
b.-
Todo sistema es abierto y dinámico.
c.-
Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.-
todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.-
Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos
se contraponen.
f.-
Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si
un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON.
1996)
esta super el blog
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