remuneracion, recompensa e incentivo

INTRODUCCION

Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Recompensa es una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más común es la remuneración. La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo, y está constituida por remuneración básica, incentivos salariales y beneficios. Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas financieras pueden ser directas (salario directo, premios y comisiones) o indirectas (vacaciones. descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.). El salario puede ser nominal o real. Remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los empleados derivadas del empleo. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo) por resultado o por tarea.

El salario es importante para la persona (define su estándar de vida) y para la organización (afecta sus costos), y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). El diseño del sistema de remuneración debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboración. La administración de salario es el conjunto de normas y procedimientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organización, que garanticen equilibrio externo e interno. El equilibrio interno se logra mediante la evaluación y clasificación de cargos, mientras el externo se logra mediante la investigación salarial. Los métodos tradicionales de evaluación de cargos son jerarquización sencilla, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.

Además de la remuneración, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. La remuneración fija es sólo un factor higiénico.

El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la organización. Los nuevos métodos de remuneración incluyen la remuneración variable para aumentar los resultados, la creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y la iniciativa. Entre los métodos de remuneración variable están los planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, la opción de compra de acciones de la empresa, la participación en los resultados alcanzados, la remuneración por competencias y la distribución de las utilidades a los empleados. La elección del método más adecuado depende directamente de las necesidades de la organización y las personas.

La remuneración no sólo busca recompensar a las personas, sino hacerles más fácil la vida. La oferta de beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios.

                                         REMUNERACION, RECOMPENSAS E INCENTIVOS

I.             CONCEPTO

1.    Remuneración:

Es la suma del salario directo e indirecto. Es decir es todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que desarrolla en la organización

Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades.

En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos.

1.1.        Definición general de Remuneraciones

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos:

Salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su “inversión”. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a:

Un estímulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organización para dirigir o mantener una conducta motivada.

La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organización, así como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.

Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensación propia para cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.

1.2.        Definición Jurídica:

El margen de libertad de acción de las empresas está comprometido por implicancias legales. Esto no impide que las empresas desarrollen una política de remuneración, sino que su elaboración e implementación requiere un profundo conocimiento de la legislación pertinente.

El artículo 103 de la ley de contrato de Trabajo dice:

“Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél”.

1.3.        Requisitos:

Debe poseer tres características:

1.3.1.   Continuidad:

Del contrato, a este fin, la ley establece los periodos máximos dentro de los cuales se lo debe percibir (mensual, semanal o quincenal, cada 6 meses respecto del sueldo anual complementario). En relación con el aporte realizado por el trabajador, debe ser medido en su calidad (capacidad técnica, responsabilidad, etc,.) y cantidad (horas trabajadas, esfuerzo realizado, etc,.).

1.3.2.   Conmutatividad:

En cuanto a su equivalencia con la labor realizada.

1.3.3.   Suficiencia:

Que permita que el trabajador tenga condiciones de vida para sí y una familia tipo, mantener un nivel y género de vida compatible con la dignidad humana y con la mayor capacidad técnica adquirida.

Es por ello que la legislación hace que los costos saláriales sean costos fijos. Esta condición hace que la política de compensaciones tenga estrechísimas relaciones con el estado financiero de la organización, con sus posibilidades de supervivencia.

1.4.        ¿Hay Pagos que No constituyen Remuneración?

Sí, determinados pagos que no constituyen remuneración son:

·         la asignación de movilización,

·         la asignación por pérdida de caja,

·         la asignación de desgaste de herramientas,

·         la asignación por colación,

·         las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,

·         la indemnización por años de servicio,

·         las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y

·         las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

II.            ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás, y también a la situación del mercado.

La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:

·           los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

·           los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo.

Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensación.

2.    Objetivos:

Los objetivos que procura la administración de salarios son:

·         Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compañías.

·         Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.

·         Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones.

·         Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado. El desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.

·         Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados.

·         Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.

·         Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en al jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

2.1.        Administración Moderna de Sueldos y Salarios

La finalidad específica de esta material es hacer menos complejo el cálculo y la determinación de los salarios en las empresas a través de una fácil metodología pero completa. El contenido esta diseñado para que pasó a paso, y en secuencia lógica, el encargado o encargados de la determinación de los salarios de la empresa logre determinar un salario justo de acuerdo a sus funciones correspondientes.

III.           ESTRUCTURA DE SALARIOS Y REMUNERACION:

3.1.        La Estructura Salarial

Es un sistema que le permite a las organizaciones establecer una Política de Remuneración Global, que le facilita gestionar estratégicamente el desarrollo y reordenamiento de su estructura.

Nuestra metodología se fundamenta en una herramienta técnica que permite dar claridad del impacto y contribución de los cargos sobre los resultados de la Organización, logrando así determinar su nivel de remuneración interna y externa, explicando las diferencias existentes en la retribución.

3.2.        Estructura de remuneración

a.    Fija / variable. La porción variable debe tener el sentido de ‘riesgo y responsabilidad compartida’ y por tanto debe dar al trabajador la posibilidad de incrementar sus ingresos, de manera notable, cuando sus resultados y/o los de la empresa son buenos.

b.    Dineraria / no dineraria. Los incentivos no dinerarios son un elemento útil para reforzar el sentido de pertenencia a la organización y la camaradería. Resultan adecuados en aquellas organizaciones en las que la fuerza de trabajo es estable y que pretenden competir a través de la calidad y la orientación al cliente.

3.3.        Encuestas de sueldos y salarios.

La encuesta de sueldos y salarios es una investigación de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el mercado laboral de interés para la organización -local, regional o nacional, dependiendo del puesto. Muchas veces, el mercado laboral se define como el área en que las empresas consiguen ciertos tipos de trabajadores. El mercado laboral del personal de oficina debe ser local, en tanto que el mercado de ingenieros es nacional. La encuesta de sueldos y salarios permite que una organización mantenga la equidad interna; es decir, que pague a los empleos compensaciones equivalentes a los que ganan los empleados en otros establecimientos.

Cuando se usan en conjunto la encuesta de sueldos y salarios y de evaluación de puestos, sirven para unir la probabilidad de la equidad interna y externa. Si bien las encuestas se realizan sobre todo para recolectar datos competitivos, pueden reunir información sobre las prestaciones para los empleados o sobre prácticas organizacionales de retribución.

3.4.        Recolección de datos de la encuesta.

Muchas organizaciones realizan sus propias encuestas de sueldos y salarios, pero existe una serie de encuestas salariales “realizadas previamente” y satisfacen los requisitos de casi todos los empleadores públicos y no lucrativos o privados.

3.5.        Encuestas iniciadas por la empresa.

Las empresas que desean realizar sus propias encuestas de sueldos y salarios deben elegir primero los puestos que van a utilizar en encuestas que identifica las organizaciones con que compiten por los empleados. Como no es factible investigar todos los puestos de la organización, se emplean sólo los puestos estratégicos, llamados puestos comparables. Por lo general, encuesta de puestos estratégicos se envía a 10 o 15 organizaciones que representan una muestra válida de otras empresas que pueden competir por los empleados con la organización que realiza encuesta.

Se debe elegir una gama amplia de organizaciones diversas -grandes y pequeñas, públicas y privadas, nuevas y ya establecidas, con el sindicato o sin él ya que es posible que cada tipo de empresa pague sueldos distintos a los puestos que se investigan.

Una vez que se identifican los puestos y empresas que se van investigar, la organización que lo hace, debe decidir la información que recolectará sobre sueldos, tipos de prestaciones y políticas de pago. Por ejemplo, al solicitar datos sobre remuneraciones, es importante especificar si se necesitan las cantidades por hora, día o semana. Además, las personas que realizan la encuesta deben establecer si los datos de remuneraciones se refieren empleados de nueva contratación o con cierta antigüedad. Si se definen con precisión los datos de compensación que se requieren, la precisión de la información que recibe aumentará en gran medida los diversos propósitos para los que puede usarse. Una vez que se registran los datos de la encuesta se puede terminar estructura de compensaciones.

3.6.        Encuestas salariales y empleos virtuales.

A medida que los empleos se modifican para adaptarse a las necesidades dinámicas de la empresa y de sus clientes, los especialistas en compensaciones se preguntan ¿cómo realizar una encuesta salarial cuando los empleados no son estables? ¿Cómo se puede abordar la equidad de las remuneraciones internas y externas? Las respuestas a estas preocupaciones sólo se pueden obtener mediante la elaboración de encuestas salariales creativas que coinciden con estrategia de la organización sobre la compensación. Por ejemplo cuando las empresas remuneran a sus empleados con base en sus competencias y habilidades, las encuestas salariales deberán abordar la remuneración de competencias fundamentales que abarquen todos los trabajos y empleos.

El empleo de encuestas de la curva de madurez es otro de los métodos que permite compensar el contenido cambiante de los empleos. Las encuestas de la curva de madurez, también se podrían emplear para retribuir a los empleados con base en la relación entre el valor de mercado y la experiencia.

3.7.        Curva de compensaciones.

Es posible representar la relación entre el valor relativo de los puestos y los sueldos que perciben mediante una curva de compensaciones. Esta curva puede indicar los niveles de sueldos y salarios que se pagan hoy en día para los puestos de una organización, las compensaciones nuevas derivadas de la evaluación de puestos o los niveles que pagan las otras organizaciones del mercado laboral para puestos similares.

Es posible trazar una curva preparando un diagrama de dispersión, que consiste en una serie de puntos que representan los niveles compensatorios actuales.

Las empresas que tienen operaciones en todo el mundo están en posición adquirir las encuestas internacionales a través de las grandes empresas de consultoría. Se traza se traza a mano una línea de cruce a través de los puntos de modo que quede un número similar de éstos arriba y abajo de la línea. La curva de sueldos y salarios puede ser relativamente recta o bien curva. Luego es posible usarla para determinar la relación entre el valor de un puesto y el nivel de remuneración en cierto punto de la línea.

Si bien todas estas encuestas de terceras personas proporcionan ciertos beneficios a los usuarios, presentan varias limitaciones.

Ø  Dos problemas comunes son:

·         No siempre son compatibles con los puestos del usuario y

·         Éste no puede determinar los datos específicos que se han de recolectar.

Ø  Para superar estos problemas:

·         Las empresas pueden recabar sus propios datos de compensaciones.

·         Pueden ser iguales para cada nivel sucesivo. Los tabuladores que se desarrollan sobre esta base proporcionan un incentivo mayor para Niveles de retribución

·         Desde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar los puestos en niveles de retribución (grupo de puestos de un mismo tipo que reciben la misma remuneración o se ubican en el mismo rango) y dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivel específico. Cuando se usa el sistema de clasificación de valuación de puestos, éstos se agrupan por niveles como parte del proceso de evolución.

·         Sin embargo, cuando se usan los sistemas de comparación de puntos o de factores, los niveles de retribución deben establecerse a intervalos seleccionados que representan el valor en términos de puntos o de dinero de estos puestos.

Los niveles dentro de la estructura de compensaciones pueden variar en número. Éste se determina mediante factores como la pendiente de la curva de remuneraciones, la cantidad y distribución de puestos dentro de la estructura, la administración de suelos y salarios y las políticas de promoción de la organización. El número que se utilice debe ser suficiente para distinguir los grados de dificultad, pero no tan alto que la distinción entre dos grados adyacentes sea insignificante.

3.8.        Tabuladores de remuneración

Si bien es posible crear un solo rango para cada nivel de retribución, es más común brindar una gama De rangos para cada nivel de retribución. Ésos tabuladores que los empleados acepten una promoción a un puesto de nivel más elevado.

Por lo general los tabuladores de remuneración se dividen en una serie de escalones que permiten a los empleados recibir aumentos hasta el máximo nivel del tabulador, con base en su mérito, antigüedad o una combinación de ambos factores. La mayoría de las estructuras de sueldos y salarios permiten que se junten los niveles de retribución de dos Tabuladores adyacentes. El propósito es permitir que un empleado con experiencia gane tanto o más que la persona que tenga menos experiencia.

El paso final para establecer una estructura de compensaciones, es determinar el nivel de retribución apropiado en que se colocará a cada puesto, con base en el valor recibido en la evaluación. De manera tradicional, este valor se determina con base en los requerimientos de puesto, sin contar el desempeño de la persona que lo ocupa. Con este sistema, el desempeño de quienes superan los requerimientos de un puesto puede reconocerse mediante aumentos de sueldo por méritos dentro de un tabulador o bien con una promoción a un puesto en el nivel siguiente de retribución. También se utiliza dentro de cada nivel lo que se conoce como percentiles.

Las organizaciones podrían pagar a las personas una cantidad superior al rango salarial máximo cuando los empleados tienen mucha antigüedad o cuando las posibilidades para ascender son escasas. El pago de salarios por arriba del rango máximo se conoce como pagos con círculo rojo.  Como los mismos representan una excepción a la regla dentro de la estructura salarial, las empresas muchas veces los “congelan” hasta que todos los rangos han subido en razón de los ajustes salariales ocurridos en el mercado.

3.9.        Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestos.

El enfoque predominante para compensaciones a los empleados aún es el sistema basado en puestos. Por desgracia, muchas veces no es capaz de recompensarlos por las habilidades y conocimientos que poseen por estimularlos a aprender una nueva habilidad relacionada con su puesto. Además, tal vez los sistemas de retribución basados en puestos nos refuercen una cultura organizacional que acentúe el compromiso de los empleados o que aumente su flexibilidad para cumplir los requerimientos globales de producción o de servicio. Por lo tanto, empresas tales como Sherwin Williams y Honeywell han introducido planes de retribución con base en las habilidades del empleado.

3.10.     Remuneración con base en habilidades.

La remuneración con base en habilidades hace el pago basada en las habilidades que tiene un trabajador o en el número de puestos que pueden operar. La remuneración con base en habilidades se conoce también como pago con base en el conocimiento o pago con base en habilidades múltiples, compensa a los empleados por las habilidades diferentes o el mayor conocimiento que poseen, en vez de hacerlo con base en el puesto que desempeñan en una categoría de puesto. Sea cual sea el título que se les dé, estos planes de retribución fomentan que los empleados perciban salarios base más elevados al aprender y desarrollar una variedad mayor de habilidades o puestos, o bien al mostrar una variedad de aptitudes Que pueden aplicarse a una variedad de requerimientos organizacionales. Las organizaciones aumentarán en la retribución después de dominar cada puesto y demostrarlo de acuerdo con una norma determinada con anterioridad. El pago con base en habilidades se utiliza con frecuencia cuando los empleados son parte de grupos autónomos de trabajo o equipos de empleados. Los sistemas de pago con base en habilidades representan un cambio fundamental en la actitud de la dirección respecto de la forma en que el trabajo debería organizarse y cómo remunerar a los empleados por sus esfuerzos en el trabajo. Los beneficios del pago con base en habilidades mencionados, con mayor frecuencia son de mayor productividad, mayor aprendizaje y compromiso laboral por parte de los empleados, mayor flexibilidad del personal para cumplir con demandas de producción o servicio y la reducción de efectos por ausentismo y rotación de personal, ya que los gerentes pueden asignar a los empleados donde y cuando se necesiten.

Asimismo, el pago con base en habilidades estimula a los empleados a capacitarse cada vez que la organización requiere habilidades nuevas o actualizadas.

Desafortunadamente, el pago con base en habilidades supone ciertas dificultades a largo plazo. Algunos planes limitan la cantidad de compensación que pueden recibir los empleados, sin importar las habilidades o aptitudes que adquieran.

Así, después de alcanzar el nivel máximo de sueldo, es posible que los empleados se resistan a continuar su capacitación educativa. Además, pueden desalentarse cuando adquieren habilidades nuevas y descubran que no hay puestos mejor pagados a los que pueden ser transferidos. A menos que todos tengan la oportunidad de aumentar sus ingresos a lograr nuevas habilidades, quienes no reciben la oportunidad se sentirán frustrados.

3.11.     Bandas de compensaciones.

Con frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de remuneración con base en habilidades utilizan programas de bandas de compensación para estructurar los pagos a los empleados.

Las bandas, simplemente consisten en reducir los niveles de retribución tradicional a pocas bandas. Por ejemplo, los hoteles Paraíso Marriot International, coloca a sus 14,500 administradores dentro de cuatro niveles salariales generales. Por lo tanto, en lugar de ser asignados a niveles de grados específicos tienen mayor libertad para recibir mayores sueldos y experiencia adicional. Asimismo, indica desarrollar habilidades colaterales al tiempo que abarca la necesidad de pagar a los empleados que realizan varias funciones con distintos niveles de requerimientos. Las bandas de compensación salarial ayudan a eliminar la obsesión por los niveles y, en vez de ello, invita a los empleados a avanzar a puestos en que puedan desarrollarse profesionalmente y agregar valor a la organización.

El pago mediante bandas de compensación permite a las organizaciones considerar las responsabilidades del puesto, las habilidades y actitudes individuales, así como los patrones de desarrollo profesional al asignar los empleados a las bandas.

3.12.     Aspectos clave de las compensaciones.

Al igual que otras actividades de la administración del capital humano, la de compensaciones opera en un entorno dinámico. Es común que a medida que los gerentes o directores se esfuerzan por remunerar a los empleados de manera justa, deben considerar los presupuestos sobre los costos de trabajo, los aspectos legales de impuesto sobre la renta en materia de sueldos y salarios y los temas de equidad interna en la retribución. Cada uno estos aspectos se resaltan a la luz de tres puntos muy importantes de compensación:

ü  Paga igual para puestos con valor equivalente.

ü  Ajuste de tabuladores.

ü  Presupuestos de remuneración bajos.

En lo referente a la paga igual para puestos con valor equivalente, quizá sea uno de los aspectos más importantes de la compensación en términos de género. Esta cuestión surge porque los puestos en que predominan las mujeres, éstas reciben una remuneración más baja que los que desempeñan los hombres. Y esto provoca discriminación institucionalizada. El aspecto del valor equivalente va más allá de pagar igual sin importar el sexo. La discusión de puestos con valor equivalente cifra su importancia es que tanto hombres como mujeres contribuyen por igual al éxito de la organización.

El segundo problema para medir la equivalencia, los defensores del valor comparable afirman que la diferencia en los salarios para ocupaciones que realizan hombres o mujeres radica en la subvaloración de las ocupaciones femeninas tradicionales. Para remediar esta situación proponen que los sueldos sean iguales para trabajos que sean equivalentes en términos de valor o de retribución total. Sin embargo no existe un consenso sobre alguna norma de valor equivalente que le dé  un valor a los puestos, ni existe un acuerdo común en la capacidad de las técnicas actuales de valuación de puestos para remediar el problema.

Algunas organizaciones es posible que esquiven la cuestión de puestos con valor equivalente utilizando un sistema de valuación de puestos para los empleos secretariales y de oficina y otro sistema paralelo para los demás puestos.

Los defensores del valor comparable afirman que las técnicas actuales de valuación de puestos sólo sirven para perpetuar las diferencias en la retribución entre los sexos.

Es probable que la discusión sobre el valor equivalente continúe como cuestión de recursos humanos durante muchos años más.

Ø  Las preguntas sin contestación son las siguientes:

ü  Si se adopta el método del valor equivalente, ¿quién fijará el valor de los puestos y con qué medios lo hará?

ü  ¿Cuánto dinero le costará a la empresa el valor equivalente?

ü  ¿Los puestos con valor equivalente van a reducir la diferencia compensatoria entre hombres y mujeres, que se debe a las fuerzas de la oferta y la demanda sobre el mercado laboral?

ü  ¿El valor equivalente reducirá el número de fortines de empleo para las mujeres?

3.13.     Ajuste de tabuladores

El propósito primario de los diferenciales de pago entre las clases de retribuciones consiste en proporcionar un incentivo para que los empleados se preparen y acepten empleos más exigentes. Desafortunadamente este incentivo se reduce de manera significativa mediante la aplicación del ajuste de tabuladores: la reducción de las diferencias entre clases de puestos. En gran medida, el ajuste de tabuladores es cuestión de equidad interna en la retribución. El problema surge cuando los empleados sienten que la diferencia entre su remuneración y la de sus compañeros en puestos de menor retribución es mínima.

Los especialistas de recursos humanos reconocen que el ajuste de tabuladores es un problema organizacional generalizado que afecta a diversos grupos de ocupaciones:

ü  Trabajadores de oficina y de producción.

ü  Empleados técnicos y profesionales.

ü  Personal ejecutivo

Lo anterior puede originar una moral baja entre los empleados, lo que conduciría a un desempeño bajo, mayor ausentismo y rotación de personal, e inclusive conductas delictivas como el robo perpetrado por empleados.

Hay muchas razones para el ajuste de tabuladores. Los sindicatos que negocian aumentos globales para los obreros, pero sin otorgar diferenciales salariales del personal ejecutivo. Estos aumentos por lo general se basan en el ajuste del costo de la vida que se incluyen en los contratos colectivos de trabajo. Otras injusticias se deben a la escasez de solicitantes en ciertos departamentos. Con frecuencia el ajuste de tabuladores otorga ajustes salariales para los empleos inferiores, sin que se ajusten los sueldos de puestos superiores en jerarquía.

Para poder ajustar los tabuladores en aquellas organizaciones que desean reducir las injusticias, podrían poner en práctica alguna de las siguientes ideas:

ü  Dar mayores aumentos por compensación a los empleados con mayor antigüedad.

ü  Hace énfasis en el pago por desempeño y recompensar económicamente los empleados dignos de mérito.

ü  Limitar la contratación de nuevos solicitantes que buscan salarios exagerados.

ü  Diseñar una estructura de pago para permitir una diferencia amplia entre los obreros y los empleados, entre los más antiguos y los de reciente ingreso.

ü  Brindar ajustes por equidad a los empleados seleccionados a quienes afecta más la compresión de los pagos.

ü  Flexibilidad en los horarios laborales de los empleados, por ejemplo, trabajar en casa.

ü  Ofrecer mayores beneficios o prestaciones para retener a las personas más valiosas de la organización.

IV.          COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACION:

4.1.        Factores internos:

Que influyen en los niveles de sueldos y salarios.

1.    Política de compensaciones de la empresa: relación entre puestos y niveles de habilidades, competencia externa, recompensas al desempeño y decisiones de pago)

2.    El valor de un puesto: influencia del mercado, influencia de los sindicatos, evaluación.

3.    El valor relativo del empleado para satisfacer los requerimientos del puesto: recompensas mediante promoción e incentivos. La capacidad del patrón para pagar

4.2.        Factores externos:

1.    Condiciones del mercado laboral: fuerzas de la oferta y demanda.

2.    Niveles de sueldos y salarios: de la zona.

3.    Costo de vida: índices de precios al consumidor.

4.    Negociación colectiva: alcanzar el salario real.

5.    Requerimientos legales

V.           REGULACION GUBERNAMENTAL DE LAS REMUNERACIONES.

La Remuneración Mínima (Salario Mínimo) se determina por el Consejo Nacional del Trabajo, donde participan el gobierno, los gremios empresariales y las confederaciones de trabajadores.

La remuneración es fijada por el Ministerio de Economía y Finanzas y es aprobada mediante decretos de urgencia de la Presidencia del Consejo de Ministros.

La Constitución del año 1993 no menciona la periodicidad del reajuste de la remuneración Mínima. En líneas generales, la regulación de la remuneración mínima en el Perú, no ha sido acompañada de una política salarial definida, lo que explica los sucesivos cambios, a intervalos cortos de tiempo, sobre sus componentes, valor y criterios a ser adoptados.

Con la finalidad de mantener el poder adquisitivo de los trabajadores que perciben una remuneración mínima, se toma en cuenta en cuenta como primer criterio la inflación subyacente promedio acumulada. Como segundo criterio, se considera el contexto económico del país, para lo cual se incluye la variación porcentual anual de la productividad media del trabajo en el sector no primario de la economía.

¿Quiénes regulan el cumplimiento de la Remuneración Mínima (Salario Mínimo)?

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo del Perú es responsable.

VI.          Política Salarial

Es un conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofia de la organización, en lo que se refiere a la administración de remuneraciones. Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa.

LA política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de acuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento.

Dentro de la política salarial tenemos:

·         La clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo

·         El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial

·         La previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento, méritos del empleado

6.1.        Componentes de una Política Salarial

Los componentes necesarios de una política salarial incluyen:

1. Descripciones claras y actualizadas de los diferentes cargos, que incluyan las responsabilidades de los empleados, a quién deben reportarse y el nivel educativo y la experiencia que se requieren.

2. Una clasificación definida o estructura de grupo que conglomera cargos que tienen niveles similares de habilidad, experiencia y responsabilidad.

3. Un rango salarial para cada clasificación o agrupación se determina en base a un análisis del mercado, las escalas salariales para cargos similares en instituciones de la misma naturaleza a nivel local y/o en áreas geográficas similares. Podría ser necesario analizar un área geográfica más amplia si existe una escasez de personas calificadas disponibles a nivel local para algunos cargos, (por ejemplo programadores de computadoras).

4. Se debería prestar atención particular al salario inicial en cada rango salarial con el objeto de garantizar la equidad a nivel de toda la organización.

5. Cada rango salarial debería incluir los pasos que brinden la oportunidad de incrementar los salarios de la gente de manera equitativa a medida que demuestren un mejor desempeño.

6. Una política se desarrolla para permitir aumentos en el costo de vida, distribuidos equitativamente entre todos los empleados sobre una base programada, por ejemplo: anualmente.

7. Establecer un comité de compensación, incluyendo a los miembros de la junta directiva, que se reúna en forma regular y programada para revisar los rangos, fijar los porcentajes de los aumentos en base a los méritos de los empleados si éstos se conceden, y en general, constituirse en el árbitro con respecto a las preguntas referentes a los salarios

6.2.        Objetivos de una Política Salarial

·         Captar a las personas más calificadas disponibles con el objeto de lograr la misión de la Institución.

·         Proporcionar una remuneración equitativa y constante a los empleados de acuerdo con sus obligaciones y responsabilidades asignadas.

·         Motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel de rendimiento.

Alentar la contratación del personal calificado y una mayor productividad del mismo.

6.3.        Bono anual

Con lo primero que se debe lidiar en un plan de bonoi anual es tomar la decisión de quien participa del mismo, parecería como inevitable ampliar el numero de favorecidos, en la medida que los colaboradores persigan que parte de las metas de su jefe depende del trabajo de ellos y así sucesivamente, lo hará mas efectivo e inercial.

El plan de bonificación anual es un ejemplo de remuneración variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa. El desempeño se puede medir a través de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.

VII.        INVESTIGACION SALARIAL:

La administración de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino externo con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios.

La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

Ø Cuestionarios

Ø  Visitas a empresas 

Ø Reuniones con especialistas en salarios

Ø Llamadas telefónicas entre especialistas en salario. 

7.1.        Selección de los cargos de referencia

   Cargos con diversos puntos de la curva salarial

   Cargos fácilmente identificables

   Cargos que representan los sectores

7.2.        Selección de las empresas participantes

Localización geográfica de la empresa

Sector Industrial de la empresa

Tamaño de la empresa

Política Salarial

7.3.        Recolección de datos

Cuestionario

Visitas

Reuniones con asociaciones

Llamadas telefónicas

7.4.        Tabulación y tratamiento de los datos

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadístico de los datos para ver la comparación con sus propios salarios y verificar su esquema si es satisfactorio o necesita correcciones.

VIII.       SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y SALARIOS

IX.          REMUNERACIONES CON BASES A COMPETENCIAS:

Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

9.1.        Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

ü  Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones.

ü  Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad,  sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

ü  El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:

ü  Cambio de cargo

ü  Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión

ü  Desempeño  / cumplimiento de metas

ü  Adquisición de las competencias de un cargo

ü  Polifuncionalidad

Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo.

9.2.        La Remuneración por competencias: ¿Solución o conflicto?

Dado el carácter limitado de los recursos económicos, frente al carácter ilimitado de la constante evolución del entorno, las empresas deben maximizar y optimizar el uso e inversión de los recursos económicos. Si tomamos un punto de vista objetivo, buscando el máximo beneficio para la empresa, podría considerarse como justo, el hecho de que la empresa pague mejor a aquellos individuos que ofrecen unas competencias,

1) difícilmente adquiribles y/o desarrollables (o imposible),

2) especialmente valorados dadas unas circunstancias especiales,

3) especialmente críticos para el buen funcionamiento y efectividad Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios. de la empresa.

Obviamente, el problema reside en definir los criterios de evaluación, proceso mediante el cual se reúne y analiza información para determinar si un programa lleva a cabo las actividades que planteó y el contexto en que está logrando sus objetivos (por medio de estas actividades). La evaluación es una herramienta que se utiliza para conocer si el programa es lo más efectivo posible o si deben realizarse modificaciones. , valoración y medida. Las competencias no son completamente estandarizables, tienen un límite. No todas las empresas poseen las mismas competencias, ni necesitan las mismas competencias, ya que estas dependerán, en primer lugar, de la actividad de la empresa; En segundo lugar, del entorno competitivo en el que se mueve la empresa; Y finalmente, del contexto y circunstancias especificas de la empresa. Por lo tanto, los criterios variarán, en función de los factores anteriormente mencionados.

A la hora de establecer la remuneración, debemos acudir al valor real con el que contribuye el individuo a la empresa. Cuando se hace referencia al valor real, se trata de aquellas competencias adicionales no esperadas. Las competencias básicas no deben tener reflejo en el aspecto remunerativo, ya que no se puede premiar algo que tienen todos. Por otra parte, aquellas competencias, conocimientos y habilidades que solo tengan unos pocos, serán las más valoradas y tendrán reflejo en la remuneración, puesto que la empresa estará dispuesta a pagar un plus por el valor adicional que suponen esas competencias no convencionales.

De la teoría a la práctica hay un buen trecho. Así que, también debe ser destacado el peligro, o al menos el potencial, que conlleva la remuneración por competencias. Es obvio y ampliamente aceptado que la remuneración es el centro y foco de la mayoría de los conflictos laborales. Al menos, suele ser la chispa que enciende la mecha. No es recomendable ‘jugar’ con el ‘pan’ de los trabajadores. Los empleados necesitan ver una clara correspondencia entre un decremento salarial y las causas que lo han motivado. Al dar las explicaciones oportunas a un empleado cuyo salario ha sido rebajado, ¿qué grado de aceptabilidad tendrá la alusión a la mayor o menor utilidad y/o contribución de sus competencias para la empresa?. Dada la escasa tangibilidad de un concepto tan etéreo como la contribución de una competencia individual a la competitividad de la empresa, suponemos que la pregunta anterior tendría una escasísima aceptabilidad.

Al igual que es cierto que en muy pocas ocasiones se piden explicaciones por un incremento salarial no esperado, es igualmente cierto que prácticamente todos los individuos pedirían todo tipo de explicaciones ante una reducción inesperada. Cuando llega esta segunda situación, el responsable debe utilizar todas las herramientas y datos a su alcance para justificar dicha reducción.

Está ampliamente probado y reconocido que la remuneración por competencias funciona, ya que esta implantada y funcionando en empresas de la talla de Sony, Hewlet & Packard, Pepsico, etc...

Para concluir, podría afirmarse que la remuneración por competencias es la forma ideal de remuneración, desde el punto de vista empresarial, ya que posibilitaría remunerar de forma privilegiada a aquellas personas cuya contribución sea más valorada e importante para la empresa, asegurándose así su permanencia dentro del entramado empresarial. Pero si lo analizamos desde el punto de vista del empleado, su validez e idoneidad no quedan tan claras, qué grado de credibilidad tiene frente a un despiece contante y sonante en función de los objetivos marcados? quién define los criterios de valoración?

El primer afectado será el clima organizacional, el cual se verá directamente afectado, quedando muy deteriorado. merece realmente la pena asumir los riesgos y conflictos inherentes a una remuneración por competencias? Compare usted los beneficios económicos que obtendrá a largo plazo, con los conflictos que obtendrá de forma casi inmediata, vale la pena?.

X.           NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN

La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite e lcontrol centralizado de un órgano de administración salarial, proporciona una base lógica para la distribución de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo que permanecen a disposición de la organización. Sin embargo, la remuneración fija ya estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como factor higiénico. En una era de competitividad, la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes. De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración, como la remuneración por competencias.

Remuneración fija

Pros

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado.

2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización.

3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado.

4. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios.

5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia.

6. Afecta directamente los costos fijos de la organización.

Contras

1. No proporciona motivación intrínseca: sirve solo como factor higiénico.

2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades.

3. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo.

4. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organización y no en función del desempeño o de la consecución de metas y resultados.

Remuneración variable

Desde la década de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la remuneración fija y empezaron una tendencia que esta ganando espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organización no se apropia de los resultados, sino que los distribuye

Proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. Así, la sociedad se mantiene en la ganancia y en la perdida. El empleado gana más si la organización gana más, y gana menos si la organización gana menos, y no gana nada si la organización tampoco gana nada. Remuneración variable es la parte de la remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el área, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Los nombres cambian según la empresa: pay for performance, remuneración variable o flexible. El diseño del programa también varia, pero el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y un socio en los negocios de la empresa. Este modelo de remuneración derriba los mitos que siempre estuvieron al frente de la administración salarial, como tiempo deservicio, lealtad o formación escolar. Con la llegada de la remuneración variable, pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovación, espíritu emprendedor e iniciativa).

Remuneración flexible

Pros

1. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados.

2. Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal.

3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional.

4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.

5. Permite la auto evaluación, pues sirve de retroalimentación.

6. Establece la remuneración adicional y situacional.

7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización.

Contras

1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial.

2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contingencia en función del desempeño.

3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización.

4. Reduce el control centralizado de los salarios.

5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.

Una de las mayores ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa representa perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise ganar espacio a la competencia, elige la participación en el mercado como su principal meta. Los principales modelos de remuneración variable son los planes de bonificación anual, la distribución de acciones a los empleados, opción de compra de acciones de la compañía, 

Participación en los resultados alcanzados, remuneración por competencias y distribución de utilidades a los empleados.

XI.          DERIVACIÓN SALARIAL

XII.        RECOMPENSAS E INCENTIVOS

12.1.     Recompensas

Una recompensa es ofrecida a menudo por un grupo como incentivo para la realización de una tarea a alguien no asociado generalmente al mencionado grupo. Las recompensas se anuncian comúnmente para la captura o la recuperación de una persona o de una cosa. Están típicamente en la forma de dinero. Dos ejemplos modernos de Recompensas son las que fueron puestas para la captura de Saddam Hussein por los Estados Unidos y una recompensa de Microsoft para hallar al creador de un virus de computadoras. Se conoce a los que se ganan la vida persiguiendo recompensas como caza-recompensas.

12.2.     Incentivos

Incentivo, del latín incentīvus, es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simbólico (la intención de dar u obtener una satisfacción).

Para la economía, un incentivo es un estímulo que se ofrece a una persona, una empresa o un sector con el objetivo de incrementar la producción y mejorar el rendimiento. Por un ejemplo: a un trabajador se le ofrece un incentivo de 200 dólares al mes si logra alcanzar una determinada cuota de venta. Un incentivo para una empresa podría ser el recorte de impuestos en caso que contrate nuevos trabajadores.

La acción humana suele regirse por incentivos, incluso inconscientes (ya que no son pensados con detenimiento). Cada vez que una persona realiza una determinada actividad, lo hace con un fin que, de una forma u otra, le brindará satisfacción. Dicho fin es el incentivo que moviliza el accionar.

El incentivo puede tratarse de la estimulación que se le otorga a un sujeto por su buen funcionamiento en cualquier ámbito (laboral, afectivo, etc.) con la intención de que se siga esforzando por mantenerlo. Se trata, por lo tanto, de una recompensa o un premio.

Es fácil advertir que todos tenemos incentivos en la vida cotidiana. Un niño se esfuerza en la escuela no sólo porque es su obligación, sino también porque sabe que su buen desempeño será premiado en casa. Un adulto va a trabajar todos los días con el incentivo del dinero que percibirá por su esfuerzo y que le permitirá afrontar sus gastos.

12.3.     Recompensas y castigos

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizacionesdisponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes paraestimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sancionesy penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) paradirigir el comportamiento de sus miembros.El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que laorganización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos yprocedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios,vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino también otras compensacionesmenos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales aposiciones más desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento,desarrollo adicional y hay varias formas de reconocimiento del desempeñoexcelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidasdisciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para queno se desvíen de los estándares esperados, a evitar la repetición de dichoscomportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos,a castigar la reincidencia (suspensión de trabajo), o incluso a separar al autor de los demás miembros (despido de la organización).Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factoresbásicos que inducen a las personas a trabajar a favor de la organización. Estecapitulo se refiere a las recompensas ofrecidas por la organización comoremuneración flexible.Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

1.Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo enla organización, es decir, incentiven el espíritu de misión en la empresa.2.Amplíen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupohacia toda la organización.3.Ayuden a destacar en la constante creación de valor dentro de laorganización. En otros términos, que incentiven las acciones queagreguen valor a la organización, al cliente, y a las propias personas. Sedebe premiar el desempeño excelente.La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensasfinancieras:

1.

Recompensas relacionadas con objetivos de realizaciónempresarial

, como la ganancia o la pérdida. La participación en losresultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aunquelimitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierrapotencialmente un gran efecto de motivación.

2.

Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado

,concedidas automáticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco odiez años), si el desempeño del empleado es satisfactorio. Losquinquenios y decenios son ejemplo de este criterio. Tales incentivosson relativamente pequeños y buscan mantener un equilibrio salarial.

3.

Recompensas relacionadas con el desempeño claramenteexcepcional

. Estas recompensas exigen diferenciación en eldesempeño y mejoramiento salarial con valor de motivación. Es elaumento por mérito.

4.

Recompensas relacionadas con resultados departamentales

,divisionales, o globales objetivamente cuantificables. Se puedencompartir en el grupo, en términos de igual porcentaje con relación a labase salarial de cada persona. Es la llamada remuneración variable.Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto,como retribución por la consecución de uno o varios objetivos organizacionales:fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio,alcanzar determinado índice de productividad, aumentar las ventas deproductos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir yconquistar mayor numero de clientes, aumentar la satisfacción de los clientes omejorar la imagen de la organización.El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientesaspectos:1.Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo delcomportamiento esperado. La retroalimentación debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeño excelente.2.Relacionar las recompensas con los resultados establecidos oesperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzopositivo de Skinner: todo comportamiento esta determinado por susconsecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principiosbásicos1.Las personas desempeñan sus actividades para obtener mayoresrecompensas o beneficios.

2.

Las recompensas obtenidas actúan como refuerzo para mejorar cadavez más el desempeño.El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados esperados. La teoría delrefuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan según unade estas dos razones.1.Porque un tipo o nivel de desempeño esta recompensadocoherentemente.2.Porque un estándar de desempeño especifico ya fue recompensado, demanera que será repetido, con la expectativa de que la recompensa serepita.Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sanciones que larecompensa para modificar o mejorar el desempeño de las personas. En otraspalabras, utilizan más la acción negativa (reprensión) que la acción positiva(incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan más la acción correctiva (corregir posteriormente) que la acción preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio

La recompensa o incentivo es una gratificación tangible o intangible, a cambiode la cual las personas se convierten en miembros de organización (decisiónde practicar) y, una vez en la organización, contribuyen con tiempo, esfuerzo uotros recursos personales (decisión de desempeñar), toda la organización debecuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. ¿Qué significa esteequilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen enun sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a laorganización y reciben incentivos o estímulos a cambio.Para las personas, las contribuciones a la organización representan inversionespersonales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos orecompensas.Para la organización, los incentivos representan inversiones que debenproporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. Laorganización debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos ycontribuciones. Cada persona contribuye a la organización (en forma detrabajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibeestimulo e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos,premios, etc.). Así, las personas asumen ciertos costos personales paraobtener ciertos retornos o contribuciones de la organización. También lasorganizaciones están dispuestas a asumir ciertos costos para obtener retornoso contribuciones de las personas. En este permanente intercambio, cada unade las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos ybeneficios y decidiendo cual es el mejor camino. Las organizaciones están

12.4.     Diseño de un plan de incentivos

El diseño de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:

1. Cuando las unidades de resultados son difíciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales.

2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en líneas de montaje de maquinas), la remuneración basada en el tiempo es más adecuada.

3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es práctico pagar a los empleados conforme al resultado.

4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es más apropiado.

5.Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversión en procesamiento de datos y métodos de análisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no establecer el plan de incentivos. Un plan de incentivos es interesante cuando:

1.Se pueden medir las unidades de resultados.

2.Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad deresultados.

3.Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y lasdemoras son pocas.

4.La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad esimportante, se mide y controla con facilidad.

5.Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costoslaborales sean precisas y conocidas.

En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantaciónde un plan de incentivos:

1.Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas. El plan deincentivos debe recompensar a las personas en proporción directa a sumayor productividad. Los empleados deben percibir que puedendesempeñar las tareas asignadas. Los estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar las herramientas, losequipos y el entrenamiento necesarios.

2.Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Laspersonas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensasque recibirán por los diversos niveles de esfuerzo.

3.Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que losestándares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de ser alcanzados. Los objetivos deben ser claros yespecíficos.

4.Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como uncontrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por ningún motivo.

5.Garantizar un estándar por horas. El personal de la fábrica (trabajadorespor horas) labora mejor con estándares relacionados con su basehoraria de salario.

6.Proporcionar apoyo al plan. La organización y los dirigentes deben dar elmayor apoyo posible al plan.

Antes y durante la vigencia, el plan deberecibir total apoyo de todos los directivos y gerentes.Además, se debe tener en cuenta que:

1.El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia. Por elcontrario, instrucciones ambiguas, falta de objetivos claro, selección yentrenamiento inadecuados, falta de herramientas y una fuerza laboralsin liderazgo son factores que impiden el buen desempeño. Lamotivación proporcionada por la gerencia contribuye al desempeñoeficaz.

2.Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados.Se debe diseñar un buen plan de incentivos para centrar la atención delas personas donde realmente interese a la empresa.

3.El salario no es motivador. Como afirma Herzberg. El salario es un factor higiénico que produce motivación transitoria que desaparece con el tiempo. En consecuencia, es de mucha ayuda buscar otros motivadores; por ejemplo, oportunidades de realización y éxitopsicológico en el trabajo.

4.Las recompensas también castigan. Las recompensas y los castigos sondos caras de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto decastigo potencial cuando no se obtiene.

5.Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Losplanes de incentivos tienen fuerte potencial para reducir el espíritu deequipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensaspara si mismos. Los sistemas de evaluación del desempeño queprocuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar lasituación. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales.

6.Las recompensas pueden conducir a un desempeño restringido. Cuandose dice a las personas que sus ganancias dependerán de su esfuerzo oproductividad, tienden a concentrar su desempeño en esa únicadirección.

7.Las recompensas pueden disminuir el interés y la motivación. Lossistemas situacionales de remuneración tienden a reducir la motivaciónintrínseca del cargo, pues los incentivos financieros reducen elsentimiento de que la persona hace buen trabajo de maneraespontánea.Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financierosno se deban utilizar, sino que deban formar parte de un programa accesible yglobal de administración para alcanzar la autodisciplina y el deseo decrecimiento profesional. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentancon el apoyo gerencial, la aceptación de los empleados y una culturacaracterizada por el espíritu de equipo, la confianza y el involucramiento entodos los niveles.

XIII.       PLANES DE INCENTIVOS DE PARTICIÓN DE UTILIDADES

La remuneración en base a incentivos supone que es posible y útil relacionar el desempeño con la remuneración. Hay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en general.

•Incentivos Individuales.

Una de las formas más antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en unidades producidas, que estaba acompañado por estudios de tiempos y movimientos, Hoy en día, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de producción y comisiones.

En el trabajo a destajo se garantiza una remuneración por hora -la base- por cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de ésta se establece un sistema de remuneración por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor más alto, o más bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar bien diseñados y administrados. Según estudiosos del tema, algunas de las condiciones para hacer más efectivos los incentivos, son:

•La tarea es gustada, no es aburrida.

•El supervisor refuerza y apoya el sistema.

•El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente los incluye en el diseño mismo.

•Los estándares están cuidadosamente diseñados.

•El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor producción.

•La calidad del trabajo no es especialmente importante.

•Las posibles demoras están bajo el control del empleado.

Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicación es en el área de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos individuales por producción, en ventas puede adoptar varias modalidades: Un sueldo base (puede también no existir) en función de un presupuesto definido y un porcentaje de comisión por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisión más alto.

Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeño, pero afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.

•Incentivos de Grupos.

Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una unidad o sección). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos individuales, a destajo, bonos de producción, comisiones, etc. Las bases de cálculo son similares, sólo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases para la determinación de lo que cada individuo recibe. Una forma de incentivo de grupo que ha adquirido mucha difusión y uso, es la conocida como 'compartir ganancias' -gainsharingen inglés. Para muchos autores este sistema implica una filosofía de administración. Hay ciertas características que son importantes para su funcionamiento: tamaño de la unidad no demasiado grande; producción y costos bajo control de los empleados; Relación abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el grupo; Y, por último, una fuerza laboral homogénea y competente. Ejemplos exitosos de planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker e Improshare, que a continuación se explican en forma breve.

•El plan Scanlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de actividad de una empresa. Los incentivos se calculan como una función de la relación de los costos de mano de obra y el valor de venta de la producción. El monto que resulte como bono se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como indirectos, en la producción), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por posibles períodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas modificaciones.

•El plan Rucker, que tiene una formulación más compleja que el Scanlon, básicamente calcula una relación entre el valor de producción requerida por cada peso de remuneración total (del grupo afecto).

En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y aceptación) de una norma o estándar de productividad, sobre la cual se calculará el bono o incentivo. Esto es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los incentivos individuales. La gran diferencia es que en estos planes de grupos se desarrollan comités de trabajadores que, en lo básico, evalúan las sugerencias de mejoras a la producción, logrando un ambiente muy participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfacción en el trabajo, de los participantes.

•El plan Improshare es un plan de compartir ganancias relativamente nuevo, que ha mostrado ser fácil de administrar y de comunicar. En él, hay que desarrollar un estándar que identifica las horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de producción. Esto se logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros industriales o por la medición durante un período base del factor desempeño. Cualquier ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas, se comparte entre la empresa y el grupo. Una investigación en más de cien empresas aplicando este plan mostró aumentos de productividad de más de 10% en los dos primeros años, y más de 20% en el tercer año.

•Incentivos Generales, Base Empresa.

En rigor, los podríamos considerar como incentivos de grupos, en que la base es más amplia y la metodología de cálculo es distinta. Los planes más comunes son: participación de utilidades, participación sujeta a riesgo, y participación accionaría de los trabajadores.

Participación en Utilidades.

En lo básico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporción de las utilidades, después de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en empresas que usan el sistema es de 8 a 10%.

De los tres tipos de incentivos analizados, individuales, de grupos y base toda la empresa, este último es el de menor efecto motivador para un trabajador individual.

Este resultado de investigaciones tiene gran lógica, ya que el empleado no ve una relación directa entre su mejor desempeño y el efecto de éste en resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Además, para trabajadores de nivel medio o bajo una motivación inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo cuando ve que el se preocupa de disminución de costos menores, pero que hay decisiones superiores que significan -en su opinión correcta o equivocada- gastos innecesarios o incluso derroches.

A pesar de lo anterior, la participación en utilidades ha seguido aumentando y hoy en día, según informes oficiales, en Estados Unidos, un 40% de la fuerza laboral privada (no agrícola) recibe alguna forma de participación de utilidades.

La participación de utilidades adopta una de tres alternativas: pago inmediato, pago diferido, una parte inmediata y el resto diferido. Como es de suponer, el pago inmediato (por ejemplo, al término del balance anual) es más motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos motivadora de las alternativas. Sin embargo, en países como Estados Unidos, es la más usada. La razón está en ventajas tributarias específicas que es difícil encontrar en otros países.

Se pueden señalar al menos dos ventajas importantes de la participación de utilidades sobre los incentivos individuales y grupales. En primer lugar, son mucho más fáciles de calcular, y con mayor transparencia para el trabajador. Si, por ejemplo, la participación se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confianza en información de especialistas financieros, tributarios y auditores externos respecto de la corrección de las cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragmática: la participación de utilidades se está aplicando, en Estados Unidos, en empresas grandes, medianas y chicas. Una de las conclusiones generales que se puede sacar de lo anterior es que la dirección superior de las empresas norteamericanas creen en la participación de sus empleados, en el compromiso y en el involucramiento que se estima lograr con la participación de utilidades.

Participación en Utilidades Sujeta a Riesgos.

En los planes comunes de participación de utilidades, un empleado tiene su compensación base y, si los resultados son buenos, recibe una compensación adicional variable. En períodos malos percibe su base y nada más. En los programas de participación de utilidades sujetas a riesgo, cuando se ponen en práctica hay una baja real de las compensaciones fijas, de un porcentaje, que es el que la empresa estima que daría como participación de utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participación de utilidades, de cumplir su presupuesto, será de un 15%, entonces, al poner en práctica el plan de utilidades sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a 85 (100-15). Si hay pérdidas, el trabajador recibirá sólo 85 como compensación total Pero si la empresa cumple sus metas exitosas, el empleado recibirá los 85 más los 15 retenidos, más 15 de su participación de utilidades, más 15 por haber aceptado el riesgo. En total, en una situación como la planteada, estaría recibiendo 130, en vez de 115, que habría sido la cifra en un plan común de participación de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema, lo que la empresa hace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto sentido, la compartía está tomando un seguro durante los años con buenos resultados, minimizando las pérdidas de años malos por la menor compensación pagada a los trabajadores. Los resultados de estos planes de participación en utilidades sujetos a riesgos son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfacción de los trabajadores.

Planes de Participación de la Propiedad, en Base a Acciones.

Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones de la empresa, aumentará su compromiso con la organización, lo que a su vez influirá en un mejor desempeño. Este esquema, en algunas ocasiones adopta características similares al plan de opción de compra de acciones de los altos directivos, en que la opción puede ser ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo, que puede ser de tres a cinco años. Si el precio de mercado es superior al de la opción, naturalmente los empleados comprarán las acciones para las cuales están autorizados. En otros casos, las empresas exigen que sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una cierta cantidad de acciones. Hay diferencias en los métodos de compra de acciones cuando un trabajador deja de pertenecer, cualquiera sea la causa, a una empresa. Hay casos en que el empleado debe vender sus acciones con la idea de que éstas sigan en manos de los trabajadores actuales.

Como vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las empresas. Lo que las unifica son sus objetivos: lograr un paquete de compensaciones más atractivo para los empleados y, al mismo tiempo, que éste represente menores deducciones tributarías, por concepto de impuestos.

La tendencia a los incentivos sobre la base de grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio que se ha experimentado en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad básica laboral, han adquirido gran popularidad, desplazando, en muchos sectores industriales y de servicios, a las personas, individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de los incentivos grupales (o base empresa), en desmedro de los individuales, está reflejando una adecuación de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.

13.1.     Distribución de acciones entre trabajadores

La distribución gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.

13.2.     Opción de compra de acciones de la compañía

Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneración variable através de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidasa sus empleados, según determinadas reglas. El objetivo es lograr que elempleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.Se trata de un modelo común en los Estados Unidos (Stock Options), que da alempleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un plazopreviamente determinado. DuPont extiende esa posibilidad a todos losempleados, incluso a los del los talleres de la fabrica, distribuyendo acciones asus 140.000 empleados en varias partes del mundo, para desarrollar unconcepto de compañía global entre ellos. Muchos empleados compran suslotes de acciones y mantienen su patrimonio envidiable en sus manos.Existen varias maneras de establecer la participación del empleado en elcapital de la empresa. Además del modelo denominado Stock Options, existe elPhantom Share, utilizado en los mismos términos que el primero, solo que enacciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el patrimonio liquido de laempresa. Esta modalidad fue adoptada por la constructora MRV, que distribuyeen acciones entre algunos empleados, un porcentaje de sus utilidades anuales.Con esto, MRV pretende alcanzar dos objetivos: comprometer a los ejecutivoscon el destino de la compañía y quebrar la estructura de empresa familiar, paraque el negocio sea perenne. En los Estados Unidos, la venta o la concesión deacciones es práctica corriente entre las empresas. El beneficio se estáextendiendo a todos los empleados de las empresas, y el gobiernoestadounidense concedió, a partir de 1995, exenciones fiscales a las empresasque adoptan el modelo.

El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas limitaciones, una de lascuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre losempleados. El comportamiento de los tenedores que venden las accionesconfirma los resultados de una investigación realizada por los profesoresestadounidenses Steven Huddart y Mark Lang, según la cual dos terceraspartes de los trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de decompra y venta de las acciones adquiridas. La necesidad a corto plazo es másfuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra parte, las especulaciones en elmercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de lasacciones. Así mismo, existen dudas jurídicas frente a la participación delempleado en el capital de la empresa si la concesión de acciones se puedeconsiderar salario indirecto o participación en los resultados. Algunosespecialistas optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma departicipación en los resultados, no incidirá en las deudas y el beneficio sepuede negociar entre los sindicatos y extenderlo a todos los empleados.Otra limitación es el temor a la manipulación de los propios empleados, enespecial de quienes tienen información privilegiada. Para prevenir talposibilidad, la empresa Informix, que produce software para bancos de datos,estableció que los empleados dueños de acciones de la empresa solo puedennegociarlas 30 días después de la divulgación de los resultados trimestrales.La participación accionaría de los empleados es un poderoso instrumento paralas empresas que pretenden sobrevivir en una mundo cada vez máscompetitivo. Las acciones de conceden o venden a los empleados a través deprogramas a largo plazo, no solo para motivar al empleado, sino,especialmente, para darle seguridad mayor en el futuro. Es el caso deBradesco, que otorga a sus principales ejecutivos varios lotes de acciones en elcurso de los años. Estas acciones solo se pueden vender cuando el empleadose jubila, lo que le garantiza un envidiable complemento financiero. Sinembargo, la extensión del beneficio a todos los niveles de la empresa es unpunto polémico. Para muchos especialistas, la participación accionaría esinocua en los niveles operacionales, donde quizá sea mejor asociar gananciasde productividad o calidad a los premios en efectivo.

13.3.     Remuneración por competencia

La remuneración por competencias recibe varios nombres; remuneración por habilidad o por calificación profesional. Esta forma de remuneración se hayarelacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cadaempleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento delempleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significaque la remuneración no está relacionada con las exigencias del cargo, sino conlas calificaciones de quien desempeña las tareas; en consecuencia, elempleado multifuncional tiene más ventajas. Por competencia, las empresasentienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad,innovación y conocimiento. En la remuneración por competencias, losempleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes,según la competencia de cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo deremunerar de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo con sucompetencia, son necesarios tres pasos:El primero es la conversación del gerente con cada empleado respecto de lascompetencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezasindividuales. Este primer enfoque no es represivo ni impositivo, y su objetivo eslocalizar y corregir las debilidades.El segundo paso es la programación conjunta entre gerente y empleado delentrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es respnsable desu autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene por añadidura,puesto que cada enpleado se siente involucrado, responsable y se refuerzamás por colaborar con la empresa.El tercer paso es la remuneración personalizada. La remuneración por competencias se enfoca en la persona y no en el cargo; por consiguiente, es unpago más coherente con la contribución de cada individuo.La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferenciar empleados con diversas habilidades. Como loas organizaciones pasaron aexigir a las personas más autonomía y responsabilidad, personas conhabilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerárquico, debido a laeliminación de niveles intermedios y cargos. El nuevo concepto rescata lasdiferencias; las personas ganan por lo que saben y por la colaboración en eléxito de la empresa.La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar deacuerdo con la contribución personal de cada empleado a la organización eincentivar la participación y el involucramiento de las personas en la

conducción de los negocios de la empresa. Como afirma Claus Moller: ponga elpersonal en primer lugar y este hará lo mismo con el cliente.

13.4.     Participación de los trabajadores en las utilidades

La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual unaorganización distribuye anualmente entre sus empleado cierta proporción desus utilidades. Es una forma de remuneración variable.

CONCLUSIÓN

Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas y castigos para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados; recompensan (mediante refuerzo positivo) los comportamientos que se consideran adecuados, y castigan los comportamientos inadecuados.  La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su administración.  La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio (mediante la evaluación y clasificación de cargos) simultáneamente con un equilibrio o consistencia externos (mediante la investigación salarial), que se conjugan a través de una política salarial que defina las decisiones que la organización pretenda tomar con respecto a la remuneración de su personal.  La evaluación de cargos pueden hacerse mediante los métodos de jerarquizacion de cargos, categorías predeterminadas, comparación por factores y evaluación por puntos, la clasificación de cargos, por medio de puntos, franjas, grupos ocupacionales, áreas de actividad, categorías, etc.  La investigación salarial debe abarcar cargos de referencia en empresas que representan el mercado de salarios.  Con los datos internos (evaluación y clasificación de cargos) y los datos externos (investigación salarial) puede definirse la política salarial de la organización.